場景化倚重用戶體驗感受，以用戶為基本開展制品設計，強調成品可以準兒地匹藥用戶真性的業務場景和利用場景，匹配組織中不同分工的業務角色。正文分享場景是如何驅動用戶體驗設計的，一起來瞅瞧。

適合涉獵靶子：用戶體驗設計師、交互設計師、成品總經理

適用制品框框：B端成品、SaaS、ERP、業財一體化

一、場景概念

場景化所抒達的理念即是以用戶為核心的成品設計思維，強調制品可以靠得住地匹藥用戶真格的的業務場景和使動場景，匹配組織中不同分工的業務角色。

在成品需求分析超階段，會開展以用戶為視角的用戶調研，組合成品協理的分析，億萬沉淀為設計資產的設計心得等，提煉和分析些把個貼近用戶真格的動用時的場景。那些場景是體驗設計的基本功，也是 B端成品體驗設計國事上的起點。場景公式，如下：

場景=啥子類型的用戶（Who）在甚么時空（When） 甚么地方（Where），歸因于察覺到啥子東西（What）而產生啥子需求（What Needs），并可以通過啥子行事（How to act）來滿償這種需求。

兩、場景泉源

常見的場景泉源有 2 大類：

1. 基于現場切磋，從下而上
2. 基于高層設計，從上而下

具體源泉又包括：現場調研、需求文檔、競品分析、體驗沉淀、創新設計等。以此來拓展場景的提煉，如角色分析、情景分析，例舉出：場景一、場景二元、場景叁……

1. 基于現場切磋，從下而上

現場鉆研更能理解和精確洞察用戶的場景。體驗動計師一定要深入現場，實地相觀和學學，真公理解用戶如何執行一個任務， 完竣一項業務目標。

舉個業務中現實業務場景例子：

公司的業財戰線經常會涉及到打印。在言之有物事體場景中經常會出現，放錯業務字據配系的專業打印紙，導致打印不當。關于本條場景，實施總經理的初次反響是理當通過聲援戰線、培訓等方式清楚業務，針對不同的打印任務科學選擇對應的打印紙頭。

用戶體驗部門得知后，依據實際打印場景提出了設計的精益求精草案，在戰線界面上明確地提示打印紙的類型，或者在打印紙上明確界別（色彩）。刮垢磨光設計后防止了放錯專業打印紙的場面，從而極大的減退了打印不對。通過扼要的戰線刮垢磨光，帶來事務效率的極大提升。

2. 基于高層設計的抽象場景，從上而下

中上層設計的抽象場景，一派有何不可對各級需求文檔、成品文檔中的細化需求進展場景化的描述和變更（文檔中的很多情節泉源于對真心實意用戶場景的提煉）。另一邊，大批 B 端場景的羅曼史積儲都能幫腔場景的有效分析與設計（包括年深月久的成品和設計體驗，相應的業務世界知識、模子及理論等)。

在新技能、 新管事思維的驅動下，創新勞服孤掌難鳴用傳統的場景來純正描述和設計， 務須在理解現有業務場景的底子上，大膽地進展創新場景的設計，并交由用戶和市場來驗證和檢驗，再做調整，最終逐步形成相對成熟的場景設計議案。

叁、場景劃分

在具體的設計進程中，咱們通常會把需求文檔、流程圖、抽象和復雜的業務描述，提煉成一些重在的集體場景或具體業務場景，把那些場景用圖和文字開展導讀。那些帶有具體的角色人員、具體的政工和操作目標的信息，有何不可讓所有參與者真公理解業務，真公理解成品要在一個業務場景中所發揮的作用。

一是一的 B端業務場景是多種多樣的。在業務場景出發點出發，有項目理問的作業場景、日常開會場景、差旅場景、采購場景、及一定的專業小圈子場景等，而該署都需求結成具體的制品、業務、用戶等來綜合一口咬定與分析。

在切實可行的作業中，通常通過偏下一些簡略原則，來梳理和界說重心的業務場景，作為認清和后續劃分的依據：

1. 高頻業務
2. 公物分組
3. 干流程
4. 一定角色
5. 細分場景

1. 高頻業務

B端制品是環繞業務做設計的，因而高頻業務場景是選取場景中最非同兒戲的。

一般來說，除非曲直常龐大的業務戰線，否則有代表性的、高頻的業務場不會特別多。比如，一個傳統的財務戰線，財務人員的高頻業務場景就是錄入憑單（大會計最常用的信物界面，如下圖)，而財務總監高頻業務場景就是審核與校改財務數據，及時地分析公司的財務狀況和潛在風險。而一些高管人員的高頻業務場景可能就是查瞧叁大報表，未卜先知公司的全體經理情事等。

而在一個采購場景中，當需求采購一些物資的時際，其中一個高頻業務場景就是填寫采購訂單（采購員最常下祭的采購訂單界面下圖）， 并由采購員把那些采購需求變更成采購訂單，并通過各族方式找到合適的供應商。

因此，那些側重點業務戰線的基本點功能被設計用來解決用戶的主體問題，也就對應和映射著一個個高頻業務場景，這也是場景選取中最為第一和樞紐的有些。

2. 公物分組

集體分組場景主要指一些瞧似與重頭戲業務并不直接相關，甚至并不具備太多業務性狀的場景，如登錄、注冊、列表、高級參照等。那幅場景對應的功能會被很多分組共同應用。那些公家分組配合不同的業 務，可能還會延展和組合出很多細分的場景。

一般場面下國有分組場景得以做得非常參考系化，從而被任何售后服務共同應用，但也要結節具體的業務場景進展動態調整和配置?？蒲袝形ㄒ坏拈_發團隊來負責公物的、可被復用的力量與勞服的打造。

3. 干流程

支流程場景切切實實上就代表了最為側重點的業務場景及相關的組合，是用戶完結一個總體重點業務相對整整的的流程，那幅流程會關聯一個或多個場景。支流程場景強調的是業務閉環的嚴謹性、流程性和完好性，也是為了減退場景化描述長河中對于需求抒發丟失和不完善的風險。

在那些干流程相關的場最中，俺們不難遺忘一些樞機細分場景的描述。以采購場景為例，“業務人員填寫請購單”“采購員生成采購單”，這兩個場景構成了某集團公司主導組成部分的采購支流程。但是在本條場景中，可能還有著同比主要的業務人員與采購員環繞采購需求開展細化溝通、研討的歷程。因此咱們強調在干流程場景的設計中，要彌縫高頻業務場景和公私分組場景垂手而得在所不計的情節。

4. 一定角色

一個集團公司或組織的最高決策層，往往使不得代表應用成品數據最多的用戶，但卻是最任重而道遠的用戶。他倆往往對一個制品是否學有所成有著最直接的審判權，對是否采取一款成品有最終的決議權。

在C端成品的設計中，如果能 “取悅〞80%的目標用戶，憑信這將是一個非常學有所成的成品。而在B端成品的設計中，本該知足 20%一定用戶的需求，同時兼顧任何用戶。 一定角色的業務場景和利用場景的選擇一定要充分倚重。

很多業務戰線的審批分組、高管決策瞧板等，都是一些一定角色政工中所涉及的業務場景。很多重型集團公司和組織在選型一款成品時，相關的采購負責人及相應的業務負責人，一定會關注這塊成品向決策層提供了甚么樣的勞服與力量。

5. 細分場景

在場景的選取和設定中，涉及場景劃分的顆粒度大小。場景劃分過大，坎坷于理解，手到擒來丟失底細；場景劃分過小，一個底細約等于一個場景，又太碎片化，失去了場景原來的作用。

因此，在做場景分析時，要實證業務戰線的規模和復雜度來分析。 足以先劃出一些本位的大場景，在那幅場景上再適度地展開細分。該署細分場景，理應有比擬情理之中的顆粒度和場景單元。

通過已經“場景化”的需求來輔助設計好壞常有效的了局。有了那些場景，才干夠具象地質解需求，同時也可足在一定程度上斷定場景的說得過去性。

肆、場景誤區

在梳理和提煉場景時，把一個功能分組直接映射為一個場景是常見的誤區。這種方式簡而言之地懸梁刺股能簡介代表對整個場景細致的、具象化的描述， 缺乏對一是一用戶的用以情事的具象化抒達和分析。

描述一個場景，本質上是以那種代入感的形式，使應用場景的人產生強烈的參與感，從而理解實在用戶用以成品完了一個任務目標的真格感性， 產生同理心。

在求實事務中，只有貼近用戶，不斷與用戶互動的場景才是咱們需求的。

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