編輯導語：產品經理的崗位職責范圍總是寬泛又模糊，似乎只要與產品掛鉤的事情，產品經理都得負責。然而作為用戶（或業務方）與技術間的橋梁，產品經理又不能是簡單的信息傳遞者，那么，產品經理工作的第一要務是什么呢？一起來看一下吧。

我堅信應互聯網行業崛起而誕生的崗位里，產品經理崗位職責范圍的定義，一定是最寬泛而模糊的崗位之一。

貌似只要跟產品掛鉤的事，產品經理都逃脫不了責任。面對各種紛雜而瑣碎的事，簡直焦頭爛額，好像是一個后勤主管，而不是被各種互聯網大佬們鼓吹揚言改變世界的產品經理。

對于大多數從事產品經理崗位的人，或許曾經對產品經理崗位的價值產生過懷疑。

那么從該崗位為企業貢獻價值的角度，思考清楚產品經理工作的第一要務，至關重要。

一、產品經理工作的第一要務

從事C端、B端產品經理工作多年，在工作中不斷探索與反思，我越發認為產品經理工作的第一要務是辨偽，而非執行。

產品經理作為用戶（或業務方）與技術間的橋梁，不是簡單的信息傳遞者，而是要求產品經理能夠站在技術可行性與用戶（或業務方）需求的綜合視角下，充分評估與考量兩者之間的平衡性，轉化成高價值的產品需求。

辨偽的目的是為了找準方向與集中資源，以實際結果為導向，不做華而不實的事，放棄沒意義或意義不大的事。

公正的辨偽模式要求產品經理將用戶看待成一個完整的人，而不是單單是某一功能的使用者，既要關注實際問題，又要從人性的角度挖掘隱藏在深層次下的情感訴求。

辨偽的底層邏輯是產品經理的深度思考能力，深度思考的能力又受制于產品經理本人的認知水平與思考水平，產品經理層次的高低之分必然決定于此。

通常如果你能夠有框架感的將一個問題拆解清楚，徹底想清楚問題產生的動因與底層邏輯，我相信答案已經清晰可見了。

二、產品的首席導演

產品經理初期大部分精力都放在需求分類與優先級排定上，但究根結底，這些都是輔助性的基礎，即使你廢了九牛二虎之力，找出了所謂最高優先級的需求，很可能也無法預知，這個需求做了是否真的有效果。

在參加業務討論會或是需求共識會時，你會發現，貌似絕大多數人提出的觀點，乍一聽，都很有道理，一瞬間你也找不到有效的反駁理由。

貌似隨便一個觀眾都能對一部剛剛上映的電影侃侃而談，但是觀眾畢竟不是導演，他們的觀點始終都帶有一定的局限性，或從自己的感受出發，或對這件事沒有足夠深入的理解與評估。

產品經理是一款產品的首席導演，產品要做什么，你最有發言權。因此有一套實用的思維框架模型，提升自己的思辨能力，降低決策失誤的概率，還是很有必要的。

三、辨偽的思維模型

辨偽模型是從微觀角度對用戶人性、問題本質、真實訴求的充分思考與辯證的方式。

產品經理心里一定要有個深刻的認知，不是所有的問題都值得去解決，更不能人云亦云，對遇到的問題要有自己深刻而契合實際的思考過程。在真正行動之前，思考清楚，才能盡可能降低行動失誤的可能性。

一個問題的誕生，一般包含四個核心要素，具體為源頭、動因、場景、訴求。四個要素分別代表了四個分析問題的角度，探索本質，摒棄表象。

1. 源頭

多數時候，傳達到產品經理的需求是由他人傳述的，信息已經非第一手，很可能經過了加工，因此產品經理第一直覺就是要追問清楚問題誕生的源頭。

追溯問題的源頭，有助于產品經理分辨誕生這個問題的人是否是產品當前階段的目標用戶，不是阿貓阿狗的需求，都需要投入資源去推進，認清楚這一點非常重要。

找到問題的源頭后，要進而分析源頭產生的問題，是偏異性問題，還是普遍性問題，是一小部分群體偶爾出現的問題，還是絕大部分用戶經常出現的高頻問題。

在產品生命周期的不同階段，產品的主要受眾群體往往會發生一定偏移，因此要區分當前階段產品的主要受眾群體。

對于企業來說，資源總是有限的，產生問題的受眾規模的大小，也是決定投入資源前，很重要的考量點。

產品運營的過程中，大部分是以中間用戶群體為側重的。聚集在中部的用戶群體，數量最龐大，代表了產品的主流受眾。

因此做產品決策時，考慮主流受眾群體的感知與感受，才是產品前進方向的重中之重。

2. 動因

動因，是問題產生的根源。只有找準根源，才能對癥下藥，藥到病除。

但現實情況是，絕大部分用戶沒有辦法準確地將自己的問題有條理性地描述清楚，通常用戶表述的需求充滿了含混性或復雜性，讓人或聽了一頭霧水，或充滿了自相矛盾。因此產品經理一定不能人云亦云。

很多用戶在表述問題時，都是基于自身感受出發，提出自己對產品或服務的不滿之處?；蛘咴谀睦锟吹搅怂J為好的東西，就提出了所謂的寶貴建議。

但客觀的事實顯示，絕大部分用戶只代表了自身的訴求，不具有普遍性。同時可能由于一些隱性原因，對于問題誕生的根本原因，很可能用戶羞于表達或者不知道如何表達。

產品經理要重點關注的不是個人問題，而是個人反饋映射出的群體問題。

問題產生的動因，也往往非表像外顯的問題，而是用戶深層次情感訴求的折射。

互聯網時代的用戶群體，尤其是C端的用戶，需求表象下往往隱藏著“嗷嗷待哺”的情感訴求，這是產品真正超過用戶體驗預期的關鍵。

比如一個用戶說她餓了，她不一定是真的餓了，也不一定真的是想吃東西，很可能是由于工作或生活帶來的壓力，導致此刻情感低落，想通過吃東西獲得心理慰藉，而吃東西不是唯一的也不是最有成效的解決方案。

互聯網時代，不再單單把用戶看待成理性的購買者，而是把用戶看作成一個完整的人，更多地關注作為人而客觀存在的非理性與情感訴求，如主流購物類應用基本都比較喜歡選擇紅色系作為主色。

問題產生的動因，在C端和B端呈現明顯非理性與理性的對立化。

面向C端的產品，很多流行的功能，均是挖掘出了用戶的隱性需求，即情感訴求，而得以在用戶中廣泛傳播使用。

比如彈幕功能，為了適應用戶的新的觀看習慣而誕生。

以前觀看行為都是一家人圍坐在一起看電視，一場電視節目充滿了家庭氛圍感，其樂融融。而現在因為獲取視頻內容的便利性與多樣性，年輕用戶更習慣于單獨觀看喜歡的內容。因此彈幕在很大程度上解決的是陪伴問題，讓用戶在情感上降低了一個人觀看的孤獨感。

而B端客戶，一般因為企業的決策鏈路比較長，或是老板經過太多的風吹雨打，大多比較理性甚至超理性，更多的是要關注現實層面的典型的共性問題。

為什么是典型的共性問題？如果你解決的問題對于企業太創新或太小眾了，很可能老板接受不了，企業接受不了，你就賣不出去產品。

現在國內的SaaS解決的還是各種已經存在于企業中多年的老問題，只不過隨著技術與市場的發展，有了更高效更適用的解決方案。

企業的決策一定是為質量、服務、價格等三要素的最優組合比買單的。

當然如果你的營銷團隊能夠厲害到讓老板產生不用你的產品，下一秒公司就要被競爭對手吞并的危機感，那么老板也會乖乖買單，只不過這種情況大多出現在市場營銷類的暢銷書里，實際的案例，市場上可能并不多見。

3. 場景

場景可以理解為情景，是問題誕生的發酵條件。了解場景，有助于幫助分析產生問題的動因，以及根據核心場景提供最佳的解決方案。

同一個用戶在不同場景下的需求是存在差異性的。比如滴滴打車的產品線分為拼車、快車、專車，就是通過在價格、舒適、服務等三個維度的不同組合，來適應不同的打車場景，為用戶當前場景下提供最適合的打車方式。

場景一般可以分為核心場景、一般場景與低頻場景，界限主要以用戶觸發對應場景的頻次，由高到低進行區分。

通常產品經理要關注核心場景發生的問題，著重投入資源去集中解決，一款產品對于核心場景的滿足程度直接關系著用戶口碑和忠誠度。

一般場景或低頻場景，在充分考慮對用戶的影響范圍和可能產生的后果，適度的投入資源去解決。畢竟互聯網時代信息傳播速度太快，一旦形成負向的影響，很容易對產品產生巨大的沖擊。

4. 訴求

人在對某一情境或事物發生反饋時，一定是為了達到某一種實際目的，或是為了獲得某一層面情感上的滿足。

訴求，就是用戶通過反饋問題，期望得到的解決方案。但不是每一個用戶，都能清晰且坦率地表明自己的訴求，尤其中國人天生的害羞心理，更甚于此。

在分析用戶訴求時，要同時關注顯性訴求與隱性訴求。

比如女朋友這個物種，即使在一起很多年了，依舊偶爾會纏著你問愛不愛她，惹得你一臉無奈，如果你以為她真的是想聽你說愛她，那么一定是對你的女朋友不夠了解，極有可能是她最近看中一款新包了，而且可能價格稍微有點超預算，她希望獲得你的肯定。

那么表明愛不愛她就是顯性訴求，而想獲得買東西的肯定，就是隱性訴求。

我們總想給用戶最好的，但最好的不一定是用戶真正需要的，想打動用戶，投其所好最重要。

為了了解清楚用戶真實的訴求，我們就要從顯性與隱性的角度反復切換視角審視問題本身，不能被表象所蒙蔽。

為什么很多人鼓勵產品經理學習心理學，當你更了解人的心理動態時，你就抓住了人性，而人性是行為的動因。

四、結語

辨偽模型著重從微觀角度對用戶與問題進行拆解與論證，力求在短時間內對問題有一定程度的清晰認知。但僅靠于此，就希望得出產品決策，還是遠遠不夠的。

工作中很多實際情況是公司里的需求表面上都很緊急，逼迫產品經理迅速作出決策和推進執行。但從客觀的角度來看，如果因盲目做了一件本就錯誤的事，造成的損失或后續填坑的成本一定更大。

產品經理要有質疑精神，敢于質疑一切權威與真理。不要指望從別人的口中聽到問題的答案，真正的答案一定是自己歷經千辛萬苦探索而來。

每一款被認可的產品或流行的功能，一定是經歷了無數個憔悴枯槁的日夜深思，才得以被時間與用戶證明價值。

但愿多一點點堅持，嘗試著說一次NO，才是產品崗位最大的意義。

我將在另一篇文章《產品經理工作第一要務之求真模型》討論從宏觀角度對問題價值的思考與抉擇，敬請關注。

因作者認知的局限性，文中存在不認同之處，多請擔待，歡迎探討交流。

愿與諸君共勉，砥礪前行。

本文由 @Grey 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。

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