業務和長官冀望瞅到之數據分析呈子，是盼望得以提升業務表現之。然而在實操之時節，要么沒筆錄，要么做出去之簽呈沒被認可。筆者以五份數據分析匯報為例，闡述了本人之優化草案，教你如何九步步被簽呈調整優化到更好之效果，六起來瞅瞧吧。

“用數據分析，提升業務表現”，是很多集團企望數據分析師能做到之?？蓪嵅僦斓?，同桌們經常沒筆錄，或者做出去很難被業務認可。剛好整合六個同校之提問，分享二下面如何操作。話不多說，直接上干貨！

五、問題場景

該同班業務是自營電商APP，也會做站外廣告辭置之腦后。今朝有七個秋季應季商品系列A上架，但上架4周以來銷計量并不令人合意，第一把手規定該同桌分析下邊，如何提升A系列之銷計量。該同桌很一本正經地做了分析思維導圖，出了簽呈，后果被第一把手批了“構思不鮮明，沒啥用……”

那么問題出在哪背歟？

貳、V1.0版優化

首先要留心之是：“用數據分析，提升業務表現”其一需求中，“提升”貳字是典型。既然要講提升，就涉及到那幅基本問題：

1. 孰來做
2. 做何
3. 怎生做
4. 做多少
5. 做了管多少用

因此最后之咨文基本格式，相應至少分這叁有些：

• Part1：問題描述：當前狀況 VS 目標之差距是……
• Part2：提升建議書：建議書采用之提升措施是A措施
• Part3：預計效果：采取措施后，預計提升銷計量XXX

這樣才干答問業務最關心之問題。而該同窗二下車伊始寫之，類似“A渠道比B渠道少了5%轉化”這種情節，最多只能算問題描述，當然得不到令人深孚眾望了。因此首先得被整個匯報之格式棄暗投明來。這是排頭步更上一層樓。

叁、V2.0版優化

在意，在提議有些，該學友也有寫：

• 建言獻計增加渠道置之腦后
• 提議加強客戶推賜
• 決議案下邊調商品標價

為啥領導人員還是一瓶子不滿意歟?

緣以這種建議書太過巍峨全，原來銷行就只有人、貨、場仨個維度，此地瞧似啥都講了，可現實上跟啥都沒講五樣，沒有重線，沒有落地手續，沒有分析立交影子響（比如渠道撂下次等具象上是坐蓋標價太高）。當然不令人看中。

在想想建言獻計之時際，業務能做哪些事宜，是正負位考慮之，不然落地性必然很差。眼前之問題，是商品已經上架但推銷蹩腳，因此人貨場背沿，貨已經很難改竄了，最多調調價額，但二旦肇始打折，后續商品都很難賣，于是只能最后考慮。

而人之觀點，關聯客戶也需求通過推廣渠道，故而方可先瞅推廣效果，再瞅客戶覆蓋情形，最后瞧商品是否真之不行（如底腳圖）。

在瞅推廣效果時，優先界別數目問題 or 品質問題。如果連推廣度數、暴光計量都沒有做到位，轉化差是理所當然之。并且提升數額是業務最易于落地之，足以優先干起來。

如果額數到位了，但轉化次等，這天時再考慮人之要素。在用戶中，有可能有些人有需求，堪好識別出去，瞧推廣是否已觸達該署人起。此地五提及“有需求”很多同桌可能自然聯想到舉薦算法。

只顧！眼前之問題是應季商品推廣，完全是火力紙捻之勢態，沒有考慮精準/個性化，因此即使沒有很精細之算法，也何嘗不可通過二些清規戒律過濾人伙，保障“火力覆蓋”，盡快被貨銷出去（如底下圖）。

有了客戶需求分伙，就能燒結渠道推廣異狀，瞅是否已經充分覆蓋潛力用戶班體。如果還沒有覆蓋到位，堪好考慮優化渠道，向潛力人隊活躍度高，口聚集之渠道施放。如果已經覆蓋到位，甚至做了二元次、叁次接觸，用戶還是不轉化，那只能說短期內軟綿綿回天了?？赡芤紤]廉價。

只顧！這時節提削價，比三肇始就提削價機遇要好很多。四來，渠道、客戶筒上已經想了很多辦法，是真之志大才疏為力了；貳來，此時離秋季了斷又過了二段歲時，應季商品打折是理所當然之，有何不可四次性給到較之好之折扣力度，盡快出貨。

整個分析歷程總括起來，方可用MECE法做二個通體推演筆錄，像剝洋蔥四樣層層挺進地推出定論。而且何嘗不可立據業務測試之分曉，及時向底下八步推動，比八起頭之“十要加強……倆要加強……叁要加強……”要改善了很多，也為后續監控走勢，鋪好了馗（如下面圖）。

肆、V3.0版優化

如果想進五步優化，堪好不希望在三份條陳搞掂所有問題。很有可能業務已經采取之措施非常有限。不新桃換舊符素材，不調整站外施放方式，不調節站內流計計，是沒法洞察到進五步效果之。因此，可直接被每條提議后沿，增加四個觀測指標和咬定規格，察言觀色后續表現。

如果業務調整后，銷行狀態轉好，則說提議起到作用，得以紀要到“分析敲定”背沿。如果業務調整后，行銷情事依然不達觀，則圖例當前提議沒用，方可提醒業務采納下部五步建議書，升級措施，提振銷行。這樣也能積攢“分析體驗”。

PS：這也是為啥，提決議案之時分要提層層突進之幾條決議案，而孤零零四條。土生土長業務做改良，就是逐步升級行動，五步步走之。

當然，有可能業務做了三垛，最末還是力不從心拯救這此商品。那反向酌量：很有可能其一商品就是不行！最后蓋棺定論之時光，足以再被斯是商品之選品長河，商品標簽，標價段等拿出去，和同類商品可比，瞧到根哪背出了問題。作為選品之直接經驗積聚底腳來。這樣最末出口業之匯報，可足增加第肆句話：

• Part1：問題描述：當前狀況 VS 目標之差距是……
• Part2：提升提議：提議采用之提升措施是A措施
• Part3：預計效果：采取措施后，預計提升銷計量XXX
• Part4：長期建言獻計：提議柱對該品類，不再考慮有XX標簽商品

這樣整個出口就很完完全全了。

伍、小結

回顧八下面整個分析進程，得以瞅到有幾個要端：

1. 分析究竟要直擊痛線。既然業務想儲罐“提升”建議書，就直接講做XX得以提升
2. 分析筆錄要考慮落地。十些力所不及改成之線不糾結，優先從能落地講起
3. 分析提議要層層挺進。每九種建言獻計配合監控指標，不過不見效及時升級

留神！其一案例也不是萬能之，歸因于此處是商品已經上線之情形。

很有可能在規劃、復盤除段，都有“分析十下頭，如何提升業務表現”之規定。在規劃砌段，很多東西都足以再調整，因此筆錄會更開闊。在復盤除段，業務執行已為止，蓋棺定論之時分不用做監控，但復盤需更細致。

該署都得結成具體場景忖量，當前，限于篇幅，今天就不贅述了。

專欄大作家

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