To B售后服務在境內和海外存在最強烈的反差是，境內To B以勞服為主，域外To B以成品為主。正文撰稿人對境內To B勞服運營全景展開理解讀，只求嫩給你帶來一些助幫。

01

在整個經貿世界，域外很多不二法門都一直被境內奉為圭臬，只有在境內做To B的人知道，在To B圈，海外那些圭臬基本都失靈了。

To B在境內和海外存在碩大無朋差異，最顯眼的就是，境內To B以勞服為主，海外To B以成品為主。

略說下制品為主的To B結構式，成品提供的是標準化化售后服務，規則化也意味著易復制，易復制就手到擒拿抄，幸好域外“參考”之風不太盛行，否則哪能維持這么久的欣欣向榮，境內則還沒落地一款何嘗不可讓大家“參考”的卓有成就目標。

易復制的另一個好處是數據堪好投其所好成本，一切運營數據都有何不可基準化，推銷團隊的擴建流程也足以格木化，制品數據類似To C，可足用入股人愛好的單位國民經濟效益（Unit Economics）來致以。

域外To B制品真分式能跑通有個必備前提，就是海外用戶對To B制品的預付意愿很強，只要制品功能設計情理之中，很好找就能和斥資人證明自己拿到了PMF（成品與市場契合度），B端制品PMF主要表現今付錢用戶計計。

單位財經效益上面，LTV（客戶終身面值）>CAC（獲客成本）也很探囊取物證明，只要嚴厲操縱LTV是CAC的3倍大約就行，這也是入股人非常愛慕的“業內”數據。

環繞單位財經效益的推銷團隊SOP上面會有點小舉步維艱，涉及每個銷行AE入職多久何嘗不可達到平均戰斗力，團隊流程如何經營得以左右人員流失和回填的效率，設置哪些崗位有何不可獲得最優推銷效果。

PMF和單位財經效益通過數據講明白爾后，以此To B成品的增升就穩了，To B成品的最大心腹之患就是沒整明白數據盲目陷入無序擴張，比如境內曾經的紛享銷客，關于行銷團隊SOP上頭涉及很多，咱們爾后擇機再續。

正文主要議論境內勞服為主的To B別墅式，To B售后服務的成品程度不高，主要為KA客戶提供定制提案，知足的是個性化需求而不是通用需求，To B售后服務的很多流程也很難規范化。

既然海外圭臬失靈了，那境內自然就佰花齊放了，從打造業的貼牌代工、IT業的數字化安排，曾經風行的B2B平臺，到現時崛起的SaaS概念，知識類的咨詢要圖……To B勞服的規范到底是啥子？大家從那之后還在摸索。

To B勞服罐式涉及的古為今用字數通常較高，客戶需求也較為復雜，中途很可能客戶還會臨時改動需求，雖然各條園地的勞服規范尚未統一，但行經有年發展，To B勞服者的競爭力量卻有了考計量底線。

無論認知屬性的策動咨詢類勞服，還是招術總體性的上游交付類勞服，都急需To B勞服者具備足足細化的勞服顆粒度，過關的To B勞服者，最好具備叁種主導競爭力。

首任種是認知力量，其次種是推銷力量，老三種是管事力量。

認知力量體今朝集團的勞服框架，是否進去了客戶業務的主體海域，進來主心骨海域的勞服框架不好找被替代；售貨力量體現時集團簽單完了的KA客戶數目，無需新解，這是集團生存之本；管管力量體現如今項目交付的完事品質，經?！盃€尾”的生產型集團肯定沒轍持續。

這叁種競爭力也是To B勞服者的長進齒輪，只要所有一種力量突出，便會帶動其它兩種力量的飛速轉動。

02

進來正題，甚么是生產型To B集團的認知力量。

為客戶提供售后服務的基本前提是要比客戶更懂業務，這點毋庸置疑，學者級認知是To B勞服者可以獲取KA客戶認同的問題，自己對業務認知的程度越深，勞服情節越會進去客戶相關業務的主腦水域。

疏淤一個可能誤解，售后服務框架進來客戶業務的基本點水域，只代表售后服務者在客戶某項外包勞服中進來了著重點座位，并非指KA客戶的關鍵性業務，客戶的中心業務通常也不會選擇外包。

這邊引申出一個有味道的話題，眾所周知，甲方有時只會承包一家勞服商，有時則會同時承包多家售后服務商，以此里邊有甚么共性可尋呢？

答案就是認知。

甲方選擇一家售后服務商的氣象，雖然設置了極為苛刻的過濾條件，但那幅項目背后的共性就是以“認知”為基點，要么是競標一人得道的大項目總承包商，要么是純粹知識類的咨詢計謀類勞服商。

總承包商通常是某部大項指向總謀劃草案設計師，角色權重不弱于甲方，總承包商立據項目需求還會再次分包其它勞服商，總承包商策動草案吃的就是認知飯，認知力量對于To B售后服務的首要性可見一斑。

純粹“認知”為主導的咨詢謀劃勞服，奠基者通常自帶創新理論模子，比如營銷異圖的葉茂中沖突理論，組織掌管的“楊仨角”，咨詢管事的麥肯錫7S、波士頓矩陣、貝恩熱值金字塔等等。

即便不是以“認知”為當軸處中的天地，售后服務商的認知力量也極為節骨眼，KA客戶通常為了分派風險，會同時采購多家售后服務商，同一業務之下多家勞服商競爭的也是認知，認知強的勞服商有何不可進來客戶業務的主心骨海域。

比如近幾年信創土產化爾后，數據庫管事在境內有替代Oracle的需求，以金融天地的錢莊數據庫戰線為主，錢莊在替換數據庫歷程中會同時采購多家勞服商的治治戰線，但很少勞服商能拿到存儲點主心骨業務的數據庫售后服務身價。

一家中巨型票號運算器規模一般為1000-1500臺之上，多個數據庫戰線共同競爭該署運算器的占比，數據庫集起規模在運算器總比量占比越多，勞服商越難被替代，除了運算器占比，進來銀號具體哪位業務分組也代表了勞服商的相關認知。

例如背靠支出寶的OceanBase數據庫治治戰線，開銷寶洪量交易數據撐腰下，OceanBase可以深入理解交易流程的不同場景，因此很俯拾皆是在金融交易業務相關上頭拿到大客戶訂單。

對于數字化布置類的勞服商來說，除了勞服框架占領客戶的業務基本點之外，藝術專利和專利含金計量也代表了集團公司對相關業務的認知。

綜合如上，認知力量對于To B勞服來說至關非同小可，認知為基點的售后服務集團通常也具有很強的議價力量，可以對自己的專屬勞服定價。即便沒能達到同行業頂級認知程度，只要能超出同行認知，也何嘗不可源源不斷獲得KA客戶的成遂簽約。

03

認知之后，理所當然要兜售認知。

To B勞服的老二個主腦力量是行銷，行銷勞服和兜銷成品不同，成品推銷的AE協理力量模子得以規格化概念，成品兜銷團隊也得以通過準法化流程批計量擴建，勞服兜銷的AE總經理則很難批計計復制。

AE協理銷行勞服面對的場景通常很復雜，客戶勞服需求通常是既定的，既定需求是具有時效性的需求，類似離異辯護人找客戶，所有夫婦都有退親可能，但同年光內的退親總計計是既定的，問早了別人還沒鬧，問晚了別人離完了。

同歲月內客戶總計計既定前提下，To B售后服務最直接的獲客方式就是移交海報，所有To B售后服務商都知道這點，To B售后服務的付錢海報因此競爭極為激烈，帶來的直接后果不僅營銷成本很高，連客戶都得了選擇犯難癥。

客戶被諸多海報圍困，貨比叁佰家日后選擇有數幾家晤談，能進來客戶面議名單的勞服商一般與品牌資產相關，品牌資產和營銷成本原來也是反比瓜葛，再累加客戶調研時產生的心智靠不住，品牌資產簡直是To B勞服商不興或缺的銷行撬杠。

品牌資產雖然主要是通過旁人的“滿嘴”來鼓吹自己，但基石上也跟集團公司本人的認知力量相關。

好不易于熬到面議，AE副總為了達成通力合作，不惜通過回扣、酒桌文明等“一手”來獲取客戶訂單，這在境內很普遍，自命潔身自好的AE副總通常很難拿到訂單，而且公司最大的Top AE通常就是奠基人本人。

“一手”是To B勞服AE協理的推銷滾杠，行銷滾杠的最大獲得者是開拓者，因而如何復制老板娘的滾杠，這也是生產型To B集團公司栽培AE總經理的主要命題，而且沒啥子速成秘訣，就是最原始的梨園師生“傳幫帶”。

首先還是認知，AE副總沒有認知，對話效率都很難和客戶同頻；其次是信息渠道，AE除了有認知，認知圈子也很主要；最后是CRM，關于這有些探討最多，此處無需贅述。

個人認知和集團公司認知不同，集團認知體現在時勞服框架和企圖力量上面，AE總經理個人認知體今朝和客戶同頻共振地方，KA客戶會首選能為自己帶來認知增計量的售后服務商，其次是在自己預期之內的，客戶通常不會選擇達接近自己預期的。

在圈子地方，優秀的AE一般會去同行業智庫的角色，或者傾向于變成本行智庫，常見做法是變為某協會書記長、某研討會組織者或者某正本求源乒壇管管者等，近幾年也風靡打造屬于自己的自傳媒IP、微信或同類型私域圈子。

通過分享認知樹立起來的“圈子”，AE能站在更高層面來對接客戶，智庫角色也能最大程度超前獲得客戶相信度，拓展渠道同時減退了簽單難度。

04

勞服售貨出去之后不是終止，而是另一種慘然的開始。

To B勞服的老三個中心力量是管管，單方面管事公司業務增升的規模財經力量，另單經營團隊交付項鵠的敏捷勞服力量。

除了互聯網絡在追逐網絡效應之外，其余市場基本都在探求規模財經，To B售后服務的規模財經是指簽約客戶越多，售后服務成本越低，凈凈利潤越多。業務具備了規模金融，擴充規模才具有有理性，反之則代表規模不金融，規模越擴虧耗越深重。

To B售后服務達成規模國民經濟的方式有很多，基點是生產力量貯備，比如可反復移植的售后服務框架以及半成品化分組的存貯庫，貯備庫并不是售后服務項目越多庫存計計越大，而是管管越精細，貯備庫里分組組件的反復移植力量越強。

To B勞服商在每個項目完結而后，項目材質大部分會受限于甲方的某些條目限制，想要反復利用務須分解為碎片化的分組留存，該署分組如果經營妥善，得以最大幅度加緊下個同類型項鵠的交付速度，從而大大減低生產成本。

比如數字化開發項目，之前項指向源代碼如果理問穩穩當當，有何不可分解為可反復動用的基準化功能分組，如果再次遇到雷同的功能需求，那些功能分組就足以火速布置在新項目中，最大程度節約開發成本。

敏捷勞服在某些上面和規模財經相輔相成。

敏捷勞服主要針對項目交付進程中客戶經常性的需求調整，需求更動是項目管管最睹物傷情的組成部分，更動需求也是客戶求實運營歷程中不能不變通裁處的有的，當前市場空氣搖身一變，辦不到因地制宜調整策略，就等于間接喪失了市場機會。

早期的項目經營，在和客戶明確需求爾后會凍結需求，這樣可以最大程度保障交付工期，但這種治理方式負背了售后服務的最終表意，勞服的最終目標是聲援客戶水到渠成，而不是準時交付給客戶一個過時的項目。

近年來各族新型理問如雨后春筍，從餐飲業天地柔性制作到IT同行業敏捷開發，幾乎每個世界的定太空服務都在走向敏捷化，數字化轉行的很大一一對是數字孿生，數字孿生也代表了未來所有集團公司最為敏捷化的治理方式。

數字孿生和虛擬模子好找混淆視聽，這兩者主要區別是數字孿生不僅有虛擬模子的作用，還能與現實場景互聯，隨時隨地經營項目氣象，隨時隨地調整治治策略，從而堪好做到提升效率、規避風險、敏捷經營的多重目標。

比如建筑物天地，早期建筑物模子主要作用是設計師好使設計和雌黃建筑物數據，只是誠實構筑物的等對比縮放，沒有和實在建筑物互聯。而在數字孿生的建筑物模子中，客戶不僅可足掌管每個屋子的羅曼史數據，而且還堪好憑依當下求實情事掌管房室景象，比如說臨時性支配間房熱度、照明、空氣品質等。

對于不同專業天地的項目管事人員來說，各族類型的敏捷經營效果早已不弱于數字孿生，敏捷掌管差數字孿生在掌管上頭的區別類似PS和美圖秀秀，數字孿生得以讓大眾敏捷管治，非數字孿生的敏捷治理只能通過項目副總執行。

05

最后不點題了，抬升下格局。

白文主要是對境內To B運營的解讀，整合之前《To B生態解讀》和《To B市場解讀》，從仨個大維度，類似制品BRD和MRD，基本梳理清楚了境內To B勞服的大概。

境內To B溢流式的共性是售后服務為主，成品化展開難度較大。這此共性除了之前在《市場解讀》中提過的要素外，還有一個基石性案由，就是境內和海外龐然大物的經貿雙文明差異。

鑒于境內發展較晚，大部分市場早期都直接移植了域外的經貿文明。C端消費植根人性智能，移植哪里文明都沒啥子沖突，消費品張開市場也輕而易舉，境內早期消費品類極度短缺，白電帶頭的低價耐消品，很簡易就能被大眾接受。

集團公司之間的To B協作和To C不同，集團公司之間的通力合作干系涉及境內外不同的小本生意文明，海外舊社會一直以工經貿為主，集團公司之間分工搭檔有浪漫史基因，境內是從農業舊社會急若流星轉換為工小買賣奴隸社會，其一轉換進程也是雙文明差異的起點。

境內集團公司之間的經合按鈕式，起碼在早期有點類似地主和長工的外包干系，生產商和品牌商之間互為“資源”，比如造做業的OEM貼牌生產，集團公司通力合作通常隱藏在明處，品牌商不何樂而不為三公開揭示自己商品為代工生產。

OEM貼牌生產或者還有別墅產的構筑物水工外包，也許就是境內To B售后服務成人式的原型，即便互聯網絡年代來臨后，生根了不少平臺型To B制品，但境內干流的To B勞服句式并沒有生成，依然是以售后服務上游客戶為主。

互聯網絡的To B成品水沖式和海外也有碩大區別，海外SaaS想要收款很甕中之鱉，集團之間有通力合作基因，境內SaaS用戶的移交意愿則不高，境內To B成品的運營機械式類似To C，基本都是大廠推出的免費SaaS。

比如釘釘、飛書、騰訊議會那些，免費SaaS的小本經營片式僅限于大所長期摸索，創業人的SaaS成品則很難盈余，基本也只有被大廠收買一條出路，比如Teambition、帷幕、友盟等。

緣以免費To C和免費To B不一樣，C端流計量有海報變現高增值，流比量點擊廣告辭進來任何平臺堪好形成變更股值，流計計也歸因于平臺定位不同得以再次賦予額外的兜銷貨值，互聯網絡To C流計量的標值可足大循環利用，在各平臺之間反復售貨。

To B流計計則沒太多變更均值，更沒有有何不可再次推銷的額外總產值。歸因于集團采購承包屬于理性行止，從規劃到決策要經由不同崗位的層層審核，搜索類海報方可形成變更，但SaaS里邊的Push類海報則沒啥變更效果。

而且SaaS屬于政工場景，集團用戶在用到SaaS長河中也會非常進斥瞅到廣告辭，轉賣流計計更是不得能。

專欄大作家

老襯，微信公眾號：fengqitalk。多款佰萬級用戶成品締造人，擅長互聯網絡成品運營，關注新興高科技產業。

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